建筑企业经历多年快速发展，面临着高质量发展挑战，尤其是国资委持续降负债监管要求，随着债转股到期和永续债的监管限制，企业更面临着盘活困境资产压力，急需提升建筑企业应收账款的管理能力。

1.项目全生命周期应收账款管理能力

财务层面管理应收账款，判断风险的标准，要突破传统会计定义上的应收账款期限含义，不能仅停留在按照账期管理计提坏账准备阶段，应从项目启动、里程碑节点到最终交付验收，全生命周期的应收账款管理能力。掌握项目标的物建设的实际情况和重大变更事项，尤其是工程量、结算价、质量标准等直接影响交付验收进程，影响业主方付款结算变化的情况。

2.处置复杂项目应收账款管理能力

复杂工程项目包括不限于：资金层面债权融资或股权投资，工程层面同一或多个项目总包方承担着建造与运营双重职责，结算层面同一业主方前后不同项目划分，以及同一项目里程碑节点不同要求等。复杂项目要进行分类管理与分析，以便准确把握应收账款的债权归集、债权催收、债权清理等。  

3.应收账款占比规模结构管理能力

建筑企业收入确认不以开票为准，依据经业主方确认的工程进度确认收入，工程项目应收账款、现金、利润的平衡能力考验管理者的水平。2023年国资委关于中央企业“一利五率”目标为“一增一稳四提升”，“一增”即确保利润总额增速高于全国GDP增速，力争取得更好业绩；“一稳”即资产负债率总体保持稳定；“四提升”即净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率4个指标进一步提升。营业现金比率是国资委第一次提出，主要是为了体现国资委“要有利润的收入和要有现金的利润”的监管要求，要推动中央企业在关注账面利润基础上，更加关注如何最有效率启动项目，更加关注可持续投资能力的提升，从而全面提高企业经营业绩的“含金量”，真正实现高质量的发展。

建筑企业工程合约统筹管理，从工程项目投标与履约管理过程可分为合约商务、合约建造、合约结算三大管理场景，每个环节彼此互为因果，互为支撑，必须高度重视，做好统筹管理及有效对比衔接。

1.基于合约商务工程里程碑节点与实际进度工期比对，加强合约商务源头管控

基于工程项目三大业主方政府、企业和个人资源能力不同，项目所在区域、产业政策与经济发展水平的差异，尤其是政府项目的财政能力与国家支持政策不同，对于项目里程碑结算进程影响很大。比如在政府项目的合约商务阶段，重点要清楚财政资金投入项目的方式，一般有三种：一是财政资金投入作为项目的资本金；二是财政资金投入作为项目的现金流入，如果是非经营性项目就必须做到全覆盖补助，如果是准经营性项目就必须做到项目缺口补助；三是财政资金直接投资建设项目。合约商务确定的资金来源和注入方式，决定了后期结算保证与金融资源对接方式，应做好与实际进度工期对比分析，源头控制结算关键点。